Můj šéf je chronický liknavec, já jsem v krizi

Jak ho mohu ovlivnit, aby přestal otálet a začal plánovat dopředu a jednat organizovaně?

Jaká je moje odpověď? Staňte se lídrem svého šéfa! Zjišťuji, že neskutečné množství lidí se řídí tím, co je naléhavé. Takto oni žijí. Působí, jako by jeli v trvalém krizovém režimu a jako by jim stres a rozčilení skoro svědčily. To je to, co jim dává energii a smysl – „být ve varu.“ Naléhavost a „zaneprázdněnost“ jsou ukazatelé hodnoty v organizaci, takže kdo není v horečném spěchu, je vlastně líný. Potíž je v tom, že nakonec se namísto míry důležitosti stane klíčovým faktorem při rozhodování míra naléhavosti. Toto dilema úžasně vystihl Charles Hummell ve své knížce Tyranie naléhavosti:

„Důležité úkoly se zřídkakdy musí udělat dnes nebo tento týden… To naléhavé práce volají po okamžité akci… Svým bezprostředním apelem působí neodolatelně a důležitě a stravují naši energii. Ale s odstupem času se jejich klamná významnost vytrácí a my si s pocitem ztráty uvědomíme, že ty nejzávažnější věci jsme odsunuli stranou. Dojde nám, že jsme se stali otroky tyranie naléhavosti.“

Když se místo na důležité věci přednostně soustředíme na to, co je naléhavé, rozběhne se „kolotoč naléhavosti.“ Naše následná liknavost ve vyřizování skutečně důležitých úkolů pak způsobuje další problémy a krize. Nejen, že tento způsob chování přeroste v závislost na naléhavých věcech, ale je tím zasaženo mnoho dalších zainteresovaných lidí, kteří za to nakonec i platí.

Výzvou a příležitostí pro vás je ujmout se odpovědnosti tím, že se zaměříte na to jak podpořit a posílit svého šéfa, abyste vyvážili jeho nedostatky, a dbát, abyste nesklouzli na cestu oběti a obviňování druhých.

Doporučil bych jít za šéfem a říct mu něco v tomto smyslu:

„Tím, že pracujeme společně, vím, že máte spoustu důležitých povinností a nesete ohromnou zátěž. Faktem je, že se neustále zabýváte naléhavými záležitostmi. Ale často ty nejdůležitější věci – ty, které mají největší dopad a vyžadují vaše jedinečné schopnosti a přednosti – dneska nejsou naléhavé. Myslím, že jednou z nejvýznamnějších věcí, kterou bych mohl na svém místě dělat, je umožnit vám, abyste mohl co nejvíc svého času a energie soustředit na ty projekty, výzvy a příležitosti, které jsou důležité ale ne nutně naléhavé – ty věci, které můžete dělat jen vy. Jsem ochoten převzít kterýkoli úkol nebo povinnost, které nevyžadují vaše osobní zapojení. Trochu jsem o tom přemýšlel a myslím, že jsem objevil některé konkrétní možnosti jak vám skutečně pomoci. Moc rád bych slyšel vaše názory…“

Přesná volba slov není podstatná, protože každý člověk a každý pracovní vztah je jiný. Smyslem je vždy hledat cestu jak být součástí řešení a nikoli problému. Tím, že se budete soustředit na to, co je důležité, a pomáhat druhým, aby to dělali také, nejen zjistíte, že krizových stavů ubývá. Také si uvědomíte, že začínáte mít na svého nadřízeného pozitivní vliv - že se stáváte lídrem svého šéfa.

Staňte se lídrem svého šéfa

Snaha o dosažení většího vlivu v organizaci může být velmi frustrujícím zážitkem. Člověka mohou zachvátit pochybnosti typu „co když“, pramenící z dřívějších neúspěšných pokusů ovlivnit nějaké situace:

Co když se můj šéf bude držet pedantského mikrořízení?

Co když hlavní odměnu v naší organizaci sklízí ti, kteří poklonkují nadřízeným?

Co když společnost trestá toho, kdo vystoupí z davu, převezme iniciativu, nebo se pokusí prosadit?

Co když mě učiní zodpovědným za výsledky, aniž mi dají nezbytnou pravomoc k jejich dosažení?

I když tyto otázky odrážejí obavy, které hodně lidí tíží, všimněte si, že každá z nich vychází z předpokladu, že vést znamená mít postavení. Chtěl bych připomenout, že vedení je otázkou volby a že vy můžete vlastně vést (být lídrem) svého šéfa. Spoustě lidí představa, že dělají lídra svému šéfovi, dělá dobře a líbí se jim. Já však za tímto zalíbením cítím tak trochu ironickou touhu dělat šéfa svému šéfovi.

Být svému šéfovi lídrem, tím mám na mysli to, že na svého nadřízeného můžete mít silný vliv na základě toho, že se stanete – jak já říkám – „vyvažovací klapkou kormidla.“ Vyvažovací klapka je malé kormidélko nebo ploška u lodi nebo letadla, která svým nastavením vůči vzduchu nebo vodě uvádí do pohybu větší kormidlo či plochu a tím ovlivňuje směr celého stroje.

Jsem přesvědčen, že v každé organizaci jsou takové vyvažovací klapky, které vedou – bez ohledu na svou funkci. Zaujímají takovou pozici proti nebo ve shodě se společenstvím, že hýbou svým týmem nebo oddělením, a tím působí kladně na celou organizaci. Lídr typu vyvažovací klapky uplatňuje iniciativu ve sféře svého vlivu, ať je jakkoli malá. Dovolte mi uvést příklad.

Kdysi jsem pracoval jako asistent rektora jedné univerzity. Rektor se v mnoha ohledech choval autoritativně a panovačně. Vždy předpokládal, že on ví nejlépe, co je správné, a všechna důležitá rozhodnutí činil bez zásahu ostatních. Přitom to byl úžasný člověk – vizionář, brilantně uvažující a velmi nadaný. Ale s každým jednal jako s poskokem, „udělej tohle, udělej tamto,“ jako by nikdo neměl vlastní rozum. Všichni ti vysoce vzdělaní a motivovaní lidé, kteří pro něj pracovali, postupně ztráceli nadšení a posléze i vliv. Postávali na chodbách rektorátu a stěžovali si na svou práci a na to, jak s nimi rektor jedná.

A pak tam byl Ben. Ten prostě zaujal postoj jiný. Rektor s ním sice také jednal nevybíravě, ale on si usmyslil, že bude tím nejlepším poskokem ze všech. Tak si získal důvěru. Pak začal předvídat rektorovy potřeby a snažil se pochopit důvody skryté za jeho příkazy, které svým „poskokům“ dával. „Proč tuhle informaci rektor potřebuje?“ ptal se sám sebe. „Chystá se na jednání správní rady a chce, abych mu zjistil, na kolika univerzitách nosí bezpečnostní služba zbraň, protože je kritizován za naši bezpečnostní politiku. Myslím, že bych mu mohl pomoci se na to jednání připravit.“

Ben přišel na přípravnou schůzku, předložil data, která měl shromáždit, a k tomu připojil analýzu a doporučení. Rektor se na mě obrátil, neschopen slova. Pak se otočil zpátky na Bena. „Chci, abyste šel se mnou na jednání správní rady a přednesl tam svá doporučení. Vaše analýza je brilantní. Předvídal jste přesně to, co bylo třeba.”

Všichni ostatní zaměstnanci vstoupili do tichého spiknutí typu „čekej, dokud se ti neřekne.“ Ben nikoli. Jednal jako lídr tím, že se dokázal vcítit do rektora a určit, o co mu skutečně jde a co potřebuje. Začínal na relativně nízkém postu, ale velmi záhy už pravidelně vystupoval na jednání správní rady.

Pracoval jsem tam čtyři roky. Na konci čtvrtého roku byl Ben druhým nejvlivnějším člověkem na univerzitě a to přesto, že nepocházel z akademických řad. Tou dobou by rektor bez Benova požehnání neudělal jediný důležitý krok. Po Benově odchodu do důchodu se na univerzitě začalo udělovat čestné uznání nesoucí jeho jméno. Proč? Protože byl vzorem spolehlivosti, loajality vůči univerzitě a ochoty udělat cokoli, co bylo potřeba.

Myslím, že Ben chápal, jak je jalové pouze si přát, aby se něco změnilo. Chtěl, aby jeho práce byla zajímavější a důležitější a byl odhodlán udělat pro to cokoli.

Stejně jako Ben i vy se můžete stát lídrem svého šéfa. Začněte jako malí a zaujměte pozici vyvažovací klapky. 

Stephen R. Covey